2021年，云南省投资控股集团有限公司（以下简称“云投集团”）成功荣登《财富（fù）》世界500强榜单（dān），位列第471位。这一（yī）里程碑（bēi）式的成就标志着云（yún）南省首次涌现（xiàn）出一（yī）家世（shì）界（jiè）500强企业（yè）。2022年，云投（tóu）集团再度入选（xuǎn）世界500强（qiáng），排名上升至第447位，这一连续两年上升（shēng）的（de）成绩是云南省（shěng）企业发展史（shǐ）上的重要里程碑。然而，云投集团是否已实现了“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越呢？

作为云南省属大（dà）型企业，云投集团是（shì）云南省经（jīng）济稳定（dìng）发展的重（chóng）要支柱，凭借明显的资金、技术和规模优势（shì）在（zài）行业中占据显要地位。在（zài）行业资源（yuán）整合、集成创新和对配套（tào）产业（yè）的拉（lā）动作用方面，云投集团展现出强大的能力（lì）。云（yún）投集团已（yǐ）成为云南省现代（dài）产业发展的顶梁柱。

文章旨在（zài）探讨（tǎo）云投集团如何实现“从优秀（xiù）到卓越”的跨越（yuè），若已跨越，则深入分析（xī）其关键（jiàn）成功路径；若还（hái）未实现跨越，则探索其潜在的跨越之道。无论何种（zhǒng）情况，这（zhè）些研（yán）究（jiū）成果（guǒ）都将为（wéi）云南省其他国企提供借鉴和参考，助力实现国（guó）企（qǐ）的高质量（liàng）发（fā）展（zhǎn）。 

一（yī）、研究方法和结（jié）论

在介（jiè）绍文章研（yán）究方法之前，先介绍吉姆•柯林（lín）斯《从优秀到卓越》（英文（wén）书名“Good to Great”）的（de）独特之处。本书是一本不可或缺（quē）的经典著作（zuò），与中文书（shū）名不（bú）太一样（yàng），这本书其实探讨的是一家业绩平平（píng）的公（gōng）司如（rú）何实现从“平庸”到卓越（yuè）的（de）跨（kuà）越，这里的“good”并非我们理解（jiě）的“优秀”，可以理解为有一定成绩，但仍处（chù）于平（píng）庸状态。与通常（cháng）的商业畅销书研究（jiū）明星企业的兴起（qǐ）历程（chéng）并总结其（qí）成（chéng）功原因不同（tóng），本（běn）书提供（gòng）了一种严谨的方（fāng）法，通（tōng）过分析和揭示那（nà）些实现成功跨越的企业的共同特征，提出企业（yè）“从优秀到（dào）卓越”必（bì）备的（de）管理要素。

柯林斯团队采用了（le）独特的研究方法（fǎ）：一是严格（gé）界（jiè）定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要有30年以上的历史，前15年（nián），累积（jī）股票收益率要小于或（huò）等于（yú）市场平均水平（足（zú）够（gòu）平（píng）庸）；而后15年，累积股票（piào）收（shōu）益率（lǜ）要达到市场平（píng）均水平的3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选出两组对照公司（sī），设置对（duì）照组。第一组从来没有实现跨越；第（dì）二组是未能保持卓越的（de）公司，昙花一现。柯林斯团（tuán）队的任（rèn）务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是实（shí）现跨越的公司（sī）都具（jù）备的，同（tóng）时两组（zǔ）对照公司都不具备。整（zhěng）个研究工作耗时5年，他们最终（zhōng）得（dé）出一个激动（dòng）人心（xīn）的结论：“从优（yōu）秀到卓越（yuè）”，确实是有章（zhāng）可循的（de）。

我们选取云投集团作（zuò）为研究（jiū）对象的原因（yīn），一是云投集团是云南省首家“世界500强”企业（yè），具有较强的代表性；二（èr）是云投集团具备省属（shǔ）国（guó）企普（pǔ）遍的特点（diǎn），具有较大的参考（kǎo）性；三（sān）是云投（tóu）集团已有26年的（de）发展历史（shǐ），具有（yǒu）较长周期（qī），其发展（zhǎn）排除偶然的运气成分，以及个别领导人的（de）因（yīn）素。

鉴于（yú）2007年由云（yún）南省（shěng）开发投资有（yǒu）限公司更名为云（yún）投集团，集团（tuán）定位也随（suí）之改变，故（gù）我（wǒ）们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分布在中国（guó）的企业（包括中国香（xiāng）港和中国台湾（wān）），计算它们的净资（zī）产收益率ROE的（de）中位值作（zuò）为市场水平，用（yòng）云投集团的ROE与之对（duì）比。

借鉴柯林斯的标准，我们（men）界定“从优秀到卓越”的标（biāo）准是（shì）：前（qián）8年（2007-2014年）公司的ROE必须（xū）小于或等于市场ROE的中位值；后7年（nián）（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必（bì）须达到市场ROE中位值（zhí）的3倍。同时（shí）满足这（zhè）两个条件，说明公司实现了（le）真正（zhèng）的（de）“从（cóng）优秀到卓越”的跨越。

根（gēn）据研究（jiū）发现，云投集团在这15年的发展历程中，未能跨越至卓越的（de）状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位值相比，云投集（jí）团跨（kuà）越卓越（yuè）之（zhī）路（lù）还很（hěn）遥远，亟需在关（guān）键要（yào）素上进行深（shēn）入（rù）思（sī）考和重大改进。

用云投集（jí）团营收增长率与世界（jiè）500强分布（bù）在中国的企业的营收增长率对比发现，云投集（jí）团在2007-2014年排名稳（wěn）定靠（kào）前，营收也处（chù）于高速（sù）增长阶段（duàn）。2014年以后，营收增速变慢，排名较为波动。

用（yòng）云投集团净利润增（zēng）长率与世界500强分布在中（zhōng）国（guó）的企业的净利润增长（zhǎng）率对比发（fā）现（xiàn），云投集团净利润增（zēng）长率较为波动，在2007-2011年（nián）这（zhè）个阶段，排名靠前。而（ér）2011年之后（hòu），排（pái）名（míng）较为波动，净利润增（zēng）速不（bú）稳定。

二（èr）、云投集团现状（zhuàng）分析

云投集团（tuán）是云南省政府的投资主体、融资平台和经（jīng）营实体，经营业（yè）务范围包括经营（yíng）和管理省级基本建设资金和省级专项建设基金，投资（zī）涉及信（xìn）息产业、金融（róng）、大健康、铁路建设运营、能源、石（shí）化（huà）燃（rán）气（qì）、文化旅游等多个领域。 

（一）业（yè）务布局多元不（bú）相关

云投（tóu）集团（tuán）三（sān）大收入来源是（shì）商贸劳务、制造业（yè）、石油（yóu）化（huà）工。

1、商贸劳务的贸易（yì）业（yè）务（wù）主要由云南能投下（xià）属的云南能投物（wù）流有限公司、云南能投对外能（néng）源（yuán）合作开（kāi）发有限公司和云南能源（yuán）达进出口有限公司负（fù）责运营（yíng），开展（zhǎn）的能源（yuán）贸易品种主要包括钢材、煤炭、金（jīn）属、建筑材料及（jí）砂石（shí）料等。虽然该部分业务收（shōu）入增（zēng）长，但各（gè）产品（pǐn）毛利（lì）率仍处于较（jiào）低水平。

2、制（zhì）造业收入包含民爆、贵金属（shǔ）、林纸（zhǐ）产（chǎn）品收入等。民爆业务运营主（zhǔ）体为戎合控股。贵金属业务由贵研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主要由云景林纸负责（zé）运营。

3、石（shí）油化工业务经营主体（tǐ）主要包（bāo）括云南（nán）石化下属云南云投版纳石化有限（xiàn）责任公司和云投中裕能源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为（wéi）亏损状（zhuàng）态。

由于其（qí）主营业务多元不相关，以及涉足（zú）行业的广泛性和企业数量（liàng）的多样性，导致（zhì）决策链条冗（rǒng）长，面临巨大的管理压（yā）力（lì）。同时（shí）对多（duō）元业（yè）务的管控较为行政化（huà），放权授（shòu）权机（jī）制欠缺。此外，主（zhǔ）营业务的毛利率较低，市（shì）场（chǎng）竞争力较弱，许多业务虽（suī）然增（zēng）加了收（shōu）入，但（dàn）未能实现（xiàn）相应的利润增长。 

（二）贡献经营性（xìng）现金流（liú）的产业有限

值得（dé）注（zhù）意的是，云投集团未（wèi）向云南能投、贵研铂业、戎合控（kòng）股（gǔ）（2023年（nián）已出让）、云（yún）南金控（kòng）、股权公司派驻董（dǒng）事和（hé）高（gāo）级管理人员，因此（cǐ）对上述公司管控能力（lì）一般。剥离（lí）这些公司后，云投（tóu）集团实（shí）力大打折扣。云（yún）南旅（lǚ）投、云（yún）南数投自（zì） 2020 年起（qǐ）持续（xù）呈亏损状态，云（yún）南医投、云（yún）南石化自（zì） 2016 年起持（chí）续呈亏损状态。云南铁（tiě）投（tóu）或是云投（tóu）集团利润（rùn）贡（gòng）献来源。

通过数据（jù）分析（xī）发现，云南能投集团（tuán）对云投集团经营性（xìng）现金（jīn）流净额贡献较大，贡献率连（lián）续5年超过55%，云（yún）南（nán）能投是（shì）云投集团主要的经营性现金（jīn）流来源。若再剔除其他管控能力一般的公司，可以预（yù）见，云投集（jí）团的自身的造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业领军（jun1）人（rén）物的（de）机制有待（dài）形（xíng）成

云投集团（tuán）在业（yè）务上（shàng）拥有广泛多元的覆盖，但根（gēn）据过往（wǎng）招聘信息分析，其市场化方式吸引产业（yè）领军人物的（de）做法相对较（jiào）少，同（tóng）时其激励约束（shù）机制也显得相（xiàng）对滞（zhì）后。考虑到（dào）云（yún）投集团所涉及的业务多为（wéi）市场化（huà）业务（wù），并（bìng）面临充（chōng）分（fèn）竞争的市场，为了承担省属国（guó）企的功能定位（wèi），必须进行相应调（diào）整。这包括（kuò）采用市场化的方式选聘领导人，建设高水平的人才高地，摒弃行（háng）政化（huà）的观念（niàn），不受（shòu）论资排辈的约束，真正落实“职（zhí）业经理人赛马不相马”的机制（zhì）。

云投集团的企业负责人应该是（shì）最懂（dǒng）产业运（yùn）营的（de）资深经理人，必须以选贤任能为（wéi）原则，全球招募行业领军人物（wù），彰显国企的担当精神，实现高质量的转型发展。 

三、云投集团的跨越之道

柯林斯团队经过5年的研究，确（què）定了企业（yè）实现跨越的关键要素，分（fèn）别（bié）是第五级（jí）经理人、刺猬理念和（hé）飞轮效应。针对云投集团，我们可（kě）以探讨如（rú）何（hé）应用（yòng）这三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培（péi）养企业家精神，建设职业化团队

从根本来（lái）说，人事决（jué）策对企业的影响力（lì）最大，决定生产力的是（shì）人，国企领（lǐng）导人是企业的塑造师，也是企（qǐ）业的天花板。具有企（qǐ）业家精神的领导，对应的关（guān）键词就是第五（wǔ）级经理人，也就是（shì）处于能（néng）力金字塔最顶端（duān）的领导者。但他（tā）们（men）和叱咤风（fēng）云的（de）商界精英完全（quán）不同，他们一般都具有双（shuāng）重人格特质：极度谦逊（xùn）的为人（rén）和极（jí）度坚定（dìng）的意志。

极（jí）度谦逊的为（wéi）人，意味着（zhe）不以自我为中心，不（bú）会自我（wǒ）膨胀（zhàng），所追求的是实现崇高的目标，而不（bú）是（shì）个（gè）人的（de）财富和（hé）名气；

极度（dù）坚定的意志，意味着他（tā）有极（jí）强的自我（wǒ）驱动力，有为（wéi）了实现（xiàn）伟大目标而扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇气（qì）。

这种（zhǒng）人格特质造就了（le）一种独特（tè）的归因（yīn）模式：取得成功时（shí）把功劳归于别人或者运（yùn）气，遇到挫折（shé）时从自己身上找原（yuán）因。

在现代企业管（guǎn）理中，第5级经理人是通过（guò）阶梯式培养来发展的。企业采用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐步提升（shēng），形成了一个相互（hù）支撑的发展体系。这种阶梯（tī）培养（yǎng）模式有（yǒu）助于确保（bǎo）企业高层（céng）管理（lǐ）团队的稳（wěn）定（dìng）性和（hé）连续性，同时为组织内部培养和选拔（bá）高素质的领导人才提供了有（yǒu）效的机制（zhì）和平台。 

案（àn）例一：GE的人才战略

美国通用电气公（gōng）司（General Electric，简称（chēng）GE）作为百年（nián）企业，积淀了众多（duō）辉煌成就，其成功的背后（hòu）离不开卓越的人（rén）才（cái）战略。多年来，GE始终注重人才的培养和（hé）发展，这一持续而专注（zhù）的（de）战略（luè）投（tóu）入（rù）为其取得了（le）显著的（de）业（yè）绩。优秀（xiù）的人才战（zhàn）略成为（wéi）GE不断前进、持（chí）续繁（fán）荣的支撑（chēng）力量，使其能（néng）够在不（bú）断变革的市场（chǎng）竞争（zhēng）中保持领（lǐng）先地位（wèi），持（chí）续拓展（zhǎn）业务领域（yù），为企业的长期发展奠定了坚实（shí）的（de）基础。

培（péi）养长期稳定的公司领导层，是（shì）GE公司能够持续快速发展（zhǎn）的关键。GE公司有（yǒu）一支具有战略眼光、丰富（fù）经验和出色领导能力（lì）的团队。这个（gè）班子的突出特点（diǎn）是（shì）：

一是（shì）精（jīng）干高效（xiào）；

二是结构合理。公司（sī）最高领（lǐng）导层是从不同业务（wù）部（bù）门晋升上来的，具有不（bú）同（tóng）的专（zhuān）业知识、不同（tóng）的业务经验（yàn）或领导方（fāng）式；

三是授权（quán）到位（wèi）。公司班子领导成员各负其责，各司其职，每（měi）个成（chéng）员都集（jí）中精（jīng）力管好自己负责的工（gōng）作；

四是相对稳定（dìng），每位董事长平均任（rèn）职13.75年。

一个优秀的管理者“可以提升整个（gè）团队（duì）的业（yè）绩”。GE在培养公司高层管理（lǐ）人才上，舍得花（huā）本钱、下功夫（fū）。采取分（fèn）层（céng）次、分阶段的（de）培训，总（zǒng）共培训了（le）约6000名高（gāo）级管理人员。

第一个层次，是培（péi）训各部门（mén）和分公（gōng）司（sī）选拔推（tuī）荐（jiàn）的（de）有（yǒu）发展潜力的32-35岁年龄段的专业和（hé）管理人员，为公司主管（guǎn）级的管理人员队伍提（tí）供后备人（rén）才；

第（dì）二个层次，是培训36-38岁年龄段的主（zhǔ）管（guǎn）级（jí）的专业和管（guǎn）理人员，为（wéi）公司（sī）高级主管（guǎn）级管理人员（yuán）队伍（wǔ）提供后备（bèi）人才；

第三个层次，是培（péi）训40-50岁年龄段的高（gāo）级主管级管理人员，为公司副总（zǒng）裁级高级管（guǎn）理（lǐ）人员队伍提供后备（bèi）人才。

这种“金字塔”式的（de）人才培训结构（gòu），培养造就了GE公司具有世界一流水（shuǐ）平的高级管理人员队伍，特别（bié）是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度（dù）聚焦（jiāo）主业，发挥核心（xīn）优（yōu）势

第（dì）二个关键因素是专（zhuān）注于一项重大任务。柯林斯的研究发现，那（nà）些未能成功（gōng）跨越的公司（sī）往往试图同时进行多（duō）个任务，但由于缺乏（fá）一（yī）致（zhì）性和（hé）耐心，最终导致失败。而卓越的公司则专注于一项重大（dà）任务，并（bìng）坚持不懈地追求。虽然这看起（qǐ）来很简单，但（dàn）实（shí）际上需要从三个方面进行深入思考：

一是我们需要确（què）定（dìng）自己（jǐ）最擅长（zhǎng）的事（shì）情是什么。这需要（yào）对组织（zhī）的核心能力和优势进行（háng）准（zhǔn）确定位（wèi），明确在哪个领域具（jù）有（yǒu）独（dú）特的（de）竞（jìng）争优势。

二是我们需要（yào）确定对什么事（shì）情最感兴趣。这涉及到组（zǔ）织的价值观和使命，以及领导（dǎo）者和团队（duì）成员（yuán）的（de）兴（xìng）趣和激情所在。通过与组织（zhī）的（de）愿（yuàn）景和（hé）目标相（xiàng）契合，可以（yǐ）增强（qiáng）团队的凝聚力和动力。

三是我们需要思考如（rú）何从这项任务中获得最大回报。这需（xū）要进行（háng）全面的（de）战略规划和资（zī）源分配，以确保在实施（shī）过（guò）程中（zhōng）能够最大限度（dù）地实现经济和社会效（xiào）益（yì）。同时，还需要考（kǎo）虑（lǜ）如何持续创新和优化（huà），以提（tí）高任务执行的效（xiào）率（lǜ）和成果。

这三个问题就像是（shì）三个圆环，企业最应该（gāi）去干（gàn）的（de）那一件（jiàn）大事，就是（shì）这三个（gè）圆环的交集（jí）。 

案（àn）例二：迪士尼的幸（xìng）福产（chǎn）业体系

迪士尼公司的产业逻辑是（shì）一个（gè）开放而又（yòu）立（lì）体交（jiāo）叉（chā）的模（mó）式，以（yǐ）动（dòng）漫影视为龙头，将相（xiàng）关（guān）业务迅速扩展到其他领域，构成了迪士尼的产业链身部（bù）分，进而发挥交（jiāo）叉促销的效用。迪士尼业务看（kàn）似多元（yuán）分散（sàn），实则是（shì）高度相关的。

迪士尼（ní）通过IP的长期（qī）积（jī）累，将这些IP运用到各个领（lǐng）域，包括（kuò）电影、电视剧（jù）、主题公园、游戏、消费品等，形（xíng）成了一个完整的产业链。

迪士（shì）尼的产业体系有以下四个特（tè）点：

一是内容为王，迪士尼拥有超过（guò） 2000 个角色和（hé）无数故（gù）事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事能（néng）力来吸引和留住用户。

二是品牌忠诚度，迪士尼（ní）利用怀旧营销和情感连接来培（péi）养用户对（duì）其品牌的（de）认同和喜爱，通过多种体验方式来满足用户（hù）的需求和期望。

三（sān）是多元化收（shōu）入，迪士尼通过不同（tóng）的业务领域和渠道来实现其内（nèi）容和 IP 的多次（cì）变现（xiàn），形成了（le）稳定（dìng）而持续的（de）收（shōu）入来源（yuán）。

四是战略收购，迪士尼通过收购皮克斯、漫威、卢（lú）卡斯影业等知名公司来（lái）扩大（dà）其内（nèi）容库和市场份额，增强（qiáng）其竞争力（lì）和创新力（lì）。 

跨（kuà）越之道（dào）三：构建系（xì）统业务逻辑，打造（zào）飞（fēi）轮效（xiào）应

第三个关键因素，就是飞轮效（xiào）应，它是实现跨（kuà）越的动力机制。实（shí）现（xiàn）跨越靠的是朝一个方（fāng）向（xiàng）持续不断地（dì）推动轮子，是所有（yǒu）努力的（de）合（hé）力最终让轮（lún）子（zǐ）飞转起来（lái）。这些变革不是（shì）声势浩大的宣布某个（gè）宏伟（wěi）计划、实施某项重要并（bìng）购、进军某个（gè）全新领域等（děng），而是悄（qiāo）然发生的，有可能连当事人（rén）都没有发觉。

案例三：亚马逊的“飞（fēi）轮（lún）理论（lùn）”

亚马逊的成长轨迹是飞轮（lún）效应的（de）典型示范。从（cóng）1997年上市开始（shǐ），公司连续（xù）十多年处于亏（kuī）损状态，直到2015年才开始盈（yíng）利（lì）。在此之（zhī）后（hòu），亚马逊市值迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚持重视客户（hù）体验、培育第三方卖家、提供（gòng）云服务等费（fèi）力的策（cè）略，构（gòu）建（jiàn）了一个完整而庞大的业务（wù）逻（luó）辑，这在很长一段时间内并（bìng）未带来现金（jīn）收入。这（zhè）些（xiē）策（cè）略相互协（xié）作，默默积累动量，最终使得亚（yà）马逊巨轮加速（sù）、势不（bú）可挡。

亚马逊的飞轮理论由以下几个关键要（yào）素组成（chéng）：

一是客户体验：通过提供便捷的购（gòu）物（wù）体验、广泛的商品（pǐn）选择、高品质的服（fú）务以及快速的配（pèi）送，吸引更多的客户。

二是丰富的产品与服务：通过（guò）不断（duàn）扩展产品（pǐn）和服（fú）务（wù），满足用户多样化的（de）需求，进一步增强（qiáng）客户黏性和忠诚（chéng）度。

三（sān）是引入第三方卖家：亚马（mǎ）逊积极吸引第三方卖家（jiā）加（jiā）入平台，丰富（fù）商品种（zhǒng）类，扩（kuò）大产品选择，增加（jiā）销售（shòu）额，形成良性循环。 

综（zōng）上所（suǒ）述，本文（wén）采用《从优秀到卓越》的研究方法，对（duì）云投集团的现状进行（háng）了分析。尽管云投集团（tuán）还未实现（xiàn）“从（cóng）优秀（xiù）到卓越”的跨越，但作为云南省（shěng）极具代表（biǎo）性的企业（yè），我们深入探讨了其潜在的跨（kuà）越之道，旨在为云南省其他国企提供宝（bǎo）贵的借（jiè）鉴和参考，为云（yún）南经济应对风雨挑战、迈向高质量发展做出（chū）贡献。